Um relatório conduzido pela McKinsey & Company, com mais de mil empresas em 12 países, defende que a diversidade é alavanca importante de performance financeira das empresas. Ou seja, a inclusão confere às companhias uma vantagem competitiva considerável.
A análise amplia e aprofunda a pesquisa “Why diversity matters?” (“Por que diversidade é importante?”) realizada em 2015.
Acontece que o progresso de iniciativas de diversificação dos profissionais contratados tem sido lento. Gestores hesitam em apontar o modo mais eficaz de atrelar as próprias metas de crescimento e criação de valor à sua capacidade de formar equipes mais diversas.
No setor de tecnologia, essa limitação é resultado de processos equivocados de contratação, que impedem o avanço rumo à inclusão efetiva.
Para romper com esses processos ineficientes de contratação do setor, temos que desmistificar alguns conceitos dentro das empresas no Brasil. Para tornar tangível a visão que tenho do problema, cabe um exemplo prático.
Normalmente, áreas de seleção buscam programadores júnior, pleno ou sênior. Mas o contratante não tem muito claro o que essas designações significam, tornando a busca um tanto nebulosa. O que faz um profissional ser pleno? Quais são os indicadores que trazem o racional por trás dessa classificação?
Na prática, não há parâmetros objetivos de performance que deem suporte a essa contratação por evidências de competência. Com essa ausência de clareza, vagas são preenchidas com base em indicações de quem já trabalha na companhia, ou seja, partem de um núcleo dentro do mesmo contexto social.
Sabendo que temos homens brancos, cisgênero e heterossexuais em abundância ocupando postos de trabalho de tecnologia no país, essas indicações, portanto, perpetuarão a onipresença desse grupo. A bolha se mantém intacta, e esse círculo se fortalece, em especial, quando pensamos em cargos de liderança.
Empresas que querem romper esse ciclo e contratar fora da bolha incorrem em outro erro: o processo de avaliação. Ao contratar profissionais oriundos da base da pirâmide, por exemplo, costumam selecionar para vagas de programadores juniores. Partem da ideia errônea de que a situação de vulnerabilidade social e econômica só pode gerar profissionais sem uma qualificação mais sólida.
E, se a busca é para cargos de liderança –que talvez demandem pessoas com conhecimentos de um sênior–, recorrem ao círculo da elite. Contratam brancos juniores para ocuparem altos cargos.
A menina negra, bem-preparada tecnicamente, é chamada para uma vaga abaixo da sua capacidade, já que não se formou em Harvard e não é um “caso de superação”.
O garoto branco, recém-formado, pode ocupar um posto de líder já no primeiro emprego, tranquilamente. Nem preciso falar que esse processo de avaliação é bastante subjetivo.
Não é difícil deduzir que essa mentalidade perpetua a exclusão social e dificulta a formação de equipes mais diversas. Essas barreiras e esses paradigmas precisam ser quebrados.
Na Carambola, negócio de impacto social que desenvolve tecnologia para inclusão de diversidade no mercado de trabalho por meio um modelo invertido de educação, que gera retorno aos participantes e aos clientes, usamos indicadores objetivos de performance em quatro áreas: processo, orientação para resultados, habilidades técnicas e socioemocionais.
Com esse acompanhamento, levantamos evidências que mostram de maneira ampla como podemos atuar para ajudar a solucionar lacunas de formação, atuando no desenvolvimento profissional. Ou seja, apoiamos o desenvolvimento de habilidades necessárias a cada programador e para preencher cada vaga.
Essa foi a maneira que encontramos para auxiliar empresas a tornarem a diversidade uma realidade possível.
